Сильный бренд работодателя. Как привлекать, мотивировать и удерживать востребованных сотрудников

HR-бренд – это устойчивый образ и восприятие компании как среди текущих сотрудников, так и потенциальных кандидатов. Он разделяется на два типа – на внутренний и внешний бренд, каждый из которых направлен на решение конкретных задач в HR.

Формирование бренда — это сложная и долгая задача. Она включает в себя и работу над корпоративной культурой, проработку миссий, ценностей компании, создание фирменного стиля для всей корпоративной коммуникации, построение карьерных треков для развития сотрудника и много что еще.

И все мы прекрасно знаем, что этот путь очень сложный, что этот путь очень тернистый, но также еще хочется отметить, что этот путь еще очень финансово дорогой. Помимо того, что большое количество гипотез, большое количество времени мы должны потратить на формирование чар-бренда, но и большое количество финансовых усилий. Так почему же мы сейчас активно занимаемся формированием чар-бренда?

В первую очередь, мы выполняем бизнес-задачи компании, и в настоящий момент компании сталкиваются с целым рядом трудностей в найме и удержании.

Ничего необычного, правда? Ну, цифры зачастую бывают неудовлетворительными. По недавним исследованиям, текучесть персонала продолжает расти в среднем на 20% в год. Конечно, в зависимости от региона, от отрасли есть разница, но это тревожный показатель, как ни крути, особенно для компаний, в которых актуален массовый подбор персонала.

И причины здесь довольно-таки разнообразны. Среди основных это финансовый вопрос. Как всегда, актуальным остается то, что сотрудники продолжают мониторить разные сайты с поиском работы, смотреть похожие вакансии и оценивать уровень зарплаты, который есть. И они все хотят, чтобы...

Эта вся история была в ресурсе, чтобы их заработная плата совпадала с их ожиданиями и с критериями рынка, а также очень сильно влияет изменение трендов после ковидного периода. Возвращение сотрудников в офис становится определенным вызовом, который далеко не всем кандидатам и не всем компаниям удается позитивно преодолеть, так скажем. Исследование Work Institute за 2024 год выделяет следующие причины.

и не удовлетворенность условиями труда и не удовлетворенность корпоративной культурой, несовпадение ценностей, отсутствие должного внимания к сотруднику.

и так далее. Коллеги, очень хочется узнать, вообще столкнулись ли вы с увеличением текучести кадров? Есть ли у вас эта проблема? И если можно коротко указать, как вы ее решаете? Мне кажется, что всем коллегам было бы приятно это посчитать и, возможно, найти для себя какой-то ответ.

Какие же текущие вызовы стоят перед HR? А вот и Headhunter за 2023 года отмечает, что на рынке труда образовался дефицит кадров, особенно актуально для сфер услуг логистики, промышленности и IT. И это снова говорит о том, что нам приходится тратить много усилий, чтобы привлечь нужных сотрудников.

Воронка найма становится меньше, так и на рынке меньше квалифицированных кадров, так и конверсия в найм становится хуже. Кандидаты могут позволить себе тщательно отбирать предложения, и вот тут как раз, несмотря на то, что финансовая сторона для сотрудника стоит по-прежнему высоко среди приоритетов, кандидаты активно оценивают и образ компании сам по себе.

Какие факторы влияют на образ компании? Хочется отметить, ну как бы их много, мы все это прекрасно понимаем, но хочется отметить как минимум три.

Первое – это гибкость и баланс между личной жизнью и работой. Тот самый тренд на work-life balance никто не отменял. Период глубокого проникновения удаленной работы уже давно размыл границы для большинства людей, но в то же время дал возможность переоценить приоритеты и изменить подход к формированию графика и совмещению работы и жизни.

Поэтому теперь, когда этот период, можно сказать, прошел, сотрудники все больше выбирают компании, в которых можно это соблюдать. И да, не обязательно, чтобы это была возможность удаленной работы. Скорее даже наоборот, речь идет о стремлении к некой гибридной схеме, к чему мы еще впоследствии с вами вернемся.

Второе. Это среди приоритетов, как и прежде, возможность карьерного роста. Компании с прозрачным подходом, понятными треками развития создают образ надежной и внимательной компании, которая ценит своих сотрудников и вкладывается в их развитие. Это также отвечает тренду человекоцентричности бизнеса.

Еще один немаловажный фактор, влияющий на образ, это технологичность и инновационность в рабочих подходах. На данный момент на рынке все больше представителей поколения Z, поколения гаджетов, да и в целом все больше сотрудники привыкают к удобным средствам коммуникации и работы. Подтверждение этой гибридизии находил читай исследования за 2024 год.

И очень часто сталкиваюсь с тем, что сотрудники отмечают важность использования простых, понятных технологий, которые ускоряют и улучшают работы и процессы внутри компании. И здесь хочется добавить, что это правда, что когда ты посещаешь оффлайн-мероприятия, связанные с HR, и общаешься с коллегами по цеху, ты понимаешь, что очень важной повесткой сейчас является это как раз-таки найм молодых кадров.

которые привыкли к определенным условиям, которые не такие, как, так скажем, в прошлое поколение, к ним нужен другой подход и другая снастка. Подскажите, пожалуйста, коллеги, кто сейчас нас смотрит, сталкиваетесь ли вы с наймом молодых сотрудников, за счет чего вы их привлекаете и каким образом, может быть, вам удается их удержать?

Следующий. Перейдем к следующему слайду. И здесь хочется обсудить там сами формат работы. Вернемся к теме гибкости. По последним данным отчета Office, PSC и HRD, к концу 2024 года только 9% компаний сохранит полностью удаленный формат работы. И 39% составит гибридный формат.

И это обусловлено как раз теми самыми ожиданиями баланса между работой и личной жизнью. Как работодатели мы стараемся отвечать этому тренду и давать возможность сотруднику выстроить комфортный образ жизни. Но как мы транслируем эту возможность, а также какими-то инструментами мы пользуемся для выстраивания процесса при гибридном формате работы,

значительной степени влияет на образ компании. Здесь, в свою очередь, одним из таких винтиков, одним из механизмов, одним из инструментов в портфеле является, в том числе, Eonspot. И какие же задачи мы решаем? Таким образом, мы

конверсию в найм квалифицированных кадров, а также в свое время позвонить... Коллеги, говорят, что меня плохо слышно, я подвисаю, подскажите, пожалуйста. Виснет связь, виснет связь, да, подвисайте.

У меня осталось уже буквально чуть-чуть, чтобы закончить, поэтому я надеюсь, что... Связь? Имеется в виду видео. И надеюсь, что у меня так будет лучше слышно.

На самом деле, хочется перейти к вопросу о том, какие у вас вопросы есть после моей речи. И далее я передам слово Елизавете и Алсу, которые покажут и расскажут про свой опыт. Коллеги, очень жду ваши вопросы. Буквально пару минут радости готов ответить.

На самом деле, всем ли нужен начальный бренд? Очень хороший вопрос. На самом деле, по-хорошему, да. Но все зависит от уровня, от размера компании и от того, готовы ли вкладывать на данный момент в это свои силы и средства. Потому что, как говорил ранее, этот процесс, он довольно-таки сложный, трудоемкий и дорогой. И поэтому, если вы готовы в это инвестировать, готовы в это инвестировать не только силы, но и средства,

и долго и кропотливо над ним работать, то, мне кажется, уже пора начинать это делать. Если вы понимаете, что на данный момент вы сталкиваетесь с другими более важными задачами, с другими более важными критериями, то, мне кажется, стоит больше сосредоточиться на них, а лишь потом переходить к формированию и созданию своего собственного HR-проекта.

На самом деле, померить результат внедрения чайбренда, Елена, спасибо за то, что вы задали такой вопрос, можно разными способами. Все мы не должны забывать про элемент опроса, потому что это самый надежный и крутой элемент, который сможет

помочь нам понять эту обратную связь от наших горячо любимых сотрудников. И, конечно же, есть такой еще инструмент, как оценка 360, которая тоже может помочь оценить. Ну и, конечно же, только время. И сразу результат пощупать очень сложно. Нужно делать эти опросы периодически через какое-то определенное количество времени.

Да, Дмитрий Миронов, спасибо большое за ваш вопрос. К нам приходят уже клиенты с формированным HR брендом и одни из таких...

Это компания «Петрович», это «Юнилевр», это «Детский мир». Это компании, которые вкладывают довольно-таки много сил в развитие своего HR-бренда. Вот. И очень здорово, на самом деле, перенимать опыт от таких коллег. И я уверен и надеюсь, что с каждым годом HR-бренд на территории России будет больше и больше развиваться внутри компаний.

Итак, еще буквально, наверное, пару вопросов, и я буду задавать, я буду передавать слово моим коллегам. Я прошу прощения, если на чей-то вопрос я не успею ответить, просто очень хочется уложиться в тайминге. Виктория Мусала задает вопрос, что делать, если уже устали от опросов, можно ли отталкиваться от конкурентов, чего нет у нас, а есть у них?

Да, это делать можно, но мы все должны прекрасно помнить, что жесткая отстройка от конкурентов, когда мы кого-то можем поругать, это может негативно сказаться на соискателе, и мы должны всегда говорить, по большому счету, только хорошее о наших конкурентах, о наших коллегах по цеху, но стараться упоминать тонкие моменты, на которые стоит обратить внимание, мы должны стараться

обозначать те или иные трудности, возможно, некие сложности, с которыми кандидат может столкнуться при найме в другую компанию. И делать это максимально аккуратно. Я понимаю, что многие могут устать от опросов. Важно, мне кажется, не то, какое количество опросов вы делаете, а важно, наверное, как вы делаете эти опросы.

И, возможно, если вы попробуете изменить подход к опросам внутри компании, это можно вдохнуть новую жизнь. И, скажем, в этой истории вы вновь сможете получать фидбэк от ваших сотрудников. Есть ли смысл состязаться с крупными брендами? Елена задала очень классный вопрос. И, на мой взгляд, ответ здесь однозначный – да.

потому что далеко не все сотрудники, далеко не все соискатели ищут для себя работу в большой корпорации. Многие хотят работать в, возможно, небольшом камерном предприятии или организации или компании, которые будут заточены над какой-то общей единой идеей, которую будут дальше развивать и создавать

и создавать вместе уютные условия работы. И главное, не уйти в мы-семья. Да, это такая как бы очень тревожная штука для всех. Я сам тоже с этим сталкивался, и не всегда вот эта история про мы-семья и так далее, она оказывается как-то положительна далеко. Да, да.

Итак, коллеги, спасибо большое за вопросы, которые вы задали. Правда, очень здорово. Я с радостью готов передать слово моим коллегам Елизавете и Алсу. Спасибо вам большое. Оставляю тогда слайд. Спасибо большое. Давайте, наверное, мы тоже подхватим с Елизаветой. И буквально секундочку, если вы позволите.

Коллеги, опять нет звука. Елизавета Алсу, включите, пожалуйста, микрофоны. Коллеги, привет еще раз. Небольшой фальстарт, прошу прощения. На самом интересном месте, на самом деле, когда я пыталась переключить на нужный слайд. Надеюсь, что сейчас слышно, видно. Пожалуйста, напишите в чатике, если какие-то есть проблемы с интернетом.

Да, супер. Давайте, наверное, вначале вам представимся. Мы команда Atom. Чуть позже поделюсь со своей стороны более подробно, кто мы такие. И нашу презентацию мы делим на две части. Вначале выступаю я со своей стороны, рассказываю такую первую часть основную и передаю слово моей коллеге Ксавете, которая отвечает за направление работы с талантами. И она со своей стороны тоже расскажет, насколько важен HR-бренд именно в этом направлении.

Сколько по времени мы команда, тоже расскажу обязательно. Давайте, наверное, начнем с того, что пропустив мой слайд, мы перейдем как раз-таки к тезисам, о чем мы сегодня с вами поговорим. Во-первых, мы компания, которая работает с 2021 года, и хотим поделиться о том, как мы за три года превратились в команду из 20 человек в практически полторы тысячи.

При этом мы подчеркнем, что мы развивающийся HR-бренд, то есть мы еще не такой бест-пример для других компаний, но достаточно быстро учимся и развиваем это направление. Расскажем, с какими реальными вызовами наша HR-команда столкнулась, расскажем те решения, которые, кажется, для нас достаточно были правильными, что мы внедрили, на каких, возможно, ошибках мы учились. И Елизавета со своей стороны тоже расскажет о том, как всего один лояльный стажер

может нам привлечь 10 ценных кадров. И, как я обещала, расскажу чуть более подробнее об Atom. На самом деле, Atom – это наименование нашего бренда. Юридически мы акционерное общество КАМА. Это компания, которая занимается разработкой первого в России электромобиля-гаджета на собственной платформе.

Мы не случайно выбрали на самом деле именование бренда именно как Atom, поскольку в своей миссии предполагаем, что мы создаем Atom новой городской мобильности и формируем достаточно новый пользовательский опыт. Как вы знаете, наш мир состоит из мельчайших частиц, из атомов, и как раз-таки в том числе и эту теорию мы укладываем в то, что наш продукт

выпустив на рынок, сможет как раз-таки помочь нашим пользователям понять, что есть комфорт, что есть, наверное, такое правильное использование автомобиля, какие могут быть возможности, и таким образом построить уже новую городскую мобильность.

Коротко про наши факты. Упомянула уже ранее о том, что мы работаем уже третий год, точнее уже четвертый год пошел, в начале августа. Мы самая масштабная по численности сотрудников, по компетенциям, если мы сравниваем среди российских производителей электромобилей. Мы первый российско-китайский проект в сфере технологий. Об этом тоже чуть позже расскажу.

Лидер по объему привлеченных инвестиций среди технологических стартапов за предыдущие два года. У нас, это тоже достаточно приятно, самое большое сообщество интересующихся электромобилями в России. Есть разные каналы коммуникации, через которые мы тоже выходим к нашим потенциальным кандидатам и пользователям. Ну и самое главное, это то, что мы запускаем серийное производство практически через год, в июле 2025 года. То есть мы фактически уже на финишной прямой.

Если мы говорим о нашем продукте, буквально пару слов, то мы выпускаем не только продукт для личного использования, но и автомобиль, который будет достаточно популярен в сегменте бизнеса. Это такси, каршеринг, доставка. И, что немаловажно, наша компания уделяет огромное внимание тому, чтобы выстроить разные решения вокруг нашего автомобиля, чтобы была соответствующая зарядная инфраструктура.

было соответствующее послепродажное обслуживание, чтобы, по сути, пользователь, покупая наш продукт, не забывал о нас и спустя три года вспоминал, когда выходит обновленная линейка, а в течение всего промежутка, используемого автомобилем, мог бы как раз таки обращаться к нам с разными запросами, а наша компания уже будет в этом помогать.

И переходя уже к географии, а где мы находимся, в каких городах, в каких странах, на самом деле мы сейчас располагаемся в двух странах, это Россия и Китай. Штаб-квартира находится в городе Набережные Чулны, республика Татарстан. И, с воей стороны, в России мы уже представлены в Москве, в Санкт-Петербурге, а в этих городах у нас уже и по два офиса. В Китае это города Нанкин и Шанхай.

Ну и, соответственно, мы также коллаборируемся с заводом «Москвич», поскольку это наш поставщик с точки зрения контрактного производства. На базе мощностей завода «Москвич» мы выпускаем серийное производство наших автомобилей.

И здесь, резюмируя рассказом о компании, хочется тоже подчеркнуть, а что же нас мотивировало в создании Атома. И здесь очень важно понимать, что растет новое поколение людей. Вот то поколение, о котором мы говорим, есть разные именования, миллениалы, альфа. Я уверена, вы замечаете, это абсолютно другие ребята. У них другие ценности. Они чуть ли не с пеленок с гаджетами.

они лучше нас всех и быстрее впитывают в эту технологическую культуру. И есть даже такая тенденция, что ребята, которые подрастают в рамках этого поколения, не стремятся к тому, чтобы идти получать права, покупать автомобиль, пользоваться им как водителем, используя в личном пользовании.

А хотят в большей степени использовать преимущества такси, каршеринга, вот это вот шеринговая активность. Это основное, что привлекло как раз таки нас к тому, чтобы создать наш продукт. Также, конечно же, это прорыв в развитии технологии, мне кажется, про искусственный интеллект, про виртуальную дополненную реальность.

говорит уже каждый второй. Ну и, соответственно, благодаря этому как раз-таки происходит осознанность людей вокруг в части электрификации транспортных средств. Это третье, к чему мы приходим, поскольку уверены, что вы знаете, что в большинстве стран, особенно в Европе, уже приняты определенные законы, согласно которым с определенного периода времени будет уже полный переход на электрифицированные транспортные средства. И это мы тоже закладываем в смысл создания атома.

И дальше мы уже переходим к самой сути. Хочется рассказать, на самом деле, о том, что сейчас наша команда — это практически полторы тысячи человек. Это ребята из более чем 75 топ-лок брендов. Но как раз-таки в рамках этой презентации мы расскажем то, с чем мы столкнулись, чтобы набрать это количество ребят. И хочется отметить, что мы по сей день продолжаем активный найм, продолжаем активно адаптировать наших ребят. Наша цель — это до двух тысяч сотрудников нашей компании.

Но, так или иначе, вот этот пик, он пройден. Есть возможность как раз-таки поделиться нашим опытом. Расскажем о том, что наш первый вызов был. Вот давайте, наверное, расскажу на своем примере. Я пришла в начале 2022 года. Как раз-таки в этот период начался активный период роста компании. Нас было всего 35 человек. Пришел вызов о том, что нам необходимо найти и собрать чуть более полутора тысяч ребят, инженеров и IT-специалистов.

До этого в России никто и никогда за такой короткий срок вот такого не делал. И если есть коллеги, которые работают или работали с инженерами и с IT-специалистами, знают, что это достаточно разные миры, у них абсолютно разный подход ко всему и в процессах, и в культуре,

и в каких-то вот моментах обратной связи, да, и так далее. То есть мы пытались как раз-таки здесь собрать вот эти вот два мира. А вторым вызовом произошло то, что нам нужны были не джинны, увы, а сеньоры и лиды. Это все обусловлено тем, что нам нужно за четыре года создать достаточно высокотехнологичный продукт, и мы понимаем, что основной пол ребят должен быть собран даже не за четыре года, а фактически за два с половиной. Поэтому это у нас тоже был такой достаточно масштабный вызов.

Третий вызов – нет бренда. О нас, в принципе, не знали, об этом я тоже чуть позже упомянула, с кем обычно мы ассоциировали. И здесь немаловажно, коллеги, тоже хочется отметить, что мы столкнулись вначале с неким негативом и скепсисом, поскольку вы знаете, что в России уже были попытки создать электромобиль, которые, к сожалению, не увенчались успехом у коллег. Естественно, нас это тоже давило в определенной степени, когда мы звонили кандидатам, объясняли про нашу задумку и идею.

но и слишали определенную долю тоже скепсиса в этом отношении. Следующим вызовом было то, что мы уже в тот момент задумывались о том, что так, хорошо, мы наберем сеньоров, лидов, это достаточно экспертные ребята, за плечами огромный опыт в уже выстроенных процессах, и мы понимаем, что нам нужно как-то управлять такой толпой. И вот даже до этого у меня был слайд, когда мы добавляли, что это не только толпа, это толпа звезд, ребят, которые

на самом деле, знают по своему мнению, как, в принципе, должно работать, особенно в HR, в HR бренде и так далее. И мы начали с того, что первым решением достаточно быстро согласовали нам без бюрократии. Что это означает? Это означает то, что мы взглянули на стандартную схему набора персонала,

Мы понимали, что у нас достаточно много этапов обычно в компании, 12 этапов. Я сама работала в компаниях с выстроенными процессами, прекрасно понимая, что это такое, и поняли, что нам это не подходит, нам нужно достаточно быстро набирать полукомпетенции.

И для этого мы сократили свои этапы в два раза. И здесь, на слайде вы видите как раз-таки наши этапы. Хочется отметить два момента, которые мы совершили. Это то, что, во-первых, мы не заморачивались в плане того, чтобы сначала пойти согласовать бюджет, потом прийти к рекрутерам и так далее. Мы делали все параллельно, мы даже принимали устные заявки в работу.

Мы помогали заказчиков формировать описание позиций, и, что немаловажно, мы именно заказчиков вовлекли в нашу активность. То есть заранее договорились о том, что подбор — это не только ответственность HR, это совместная ответственность заказчика и рекрутера. И на первых этапах большинство наших заказчиков увлекалось то, чтобы быть менеджерами на хэ-хэ, находиться мимо эти резюме.

Абсолютное большинство ребят искало по своим рекомендациям, потому что, если вы искали когда-либо инженеров, особенно в сфере автомобилестроения, там работают только два основных канала. Это рекомендации Headhunter. Они больше нигде не сидят в таком подавляющем большинстве. И заказчики нам очень сильно помогли в этом плане, и часто мы увидели, что к нам приходит уже готовый кандидат, но мы проводили, со своей стороны, интервью с HR, и после этого уже выносили определенные решения, благодаря чему достаточно быстро смогли отстартовать в этом процессе.

Дальше, коллеги, прошу прощения, вижу вопросы, если вы не против, как раз завершу блок-подбор и отвечу тоже по этим вопросам. Дальше, если мы говорим про текущий период, это, конечно, спустя 2 года, мы, конечно же, увеличили этапы, сейчас стало уже 9 этапов, но уже задумываюсь о том, чтобы сократить до 8 этапов.

И что немаловажно, тоже хочу отметить, что согласование бюджета у нас на нулевом этапе, поскольку даже если есть сейчас определенные процессы, которые описаны, правила, мы все равно берем в работу, если заказчик еще не успел согласовать, и в 9 из 10 случаев он обосновывает и получает для этого бюджет фото.

Поэтому для нас это такой достаточно нулевой этап. Здесь мы тоже хотим отметить, что у нас появился такой прекрасный инструмент, как CRM-платформа для автоматизации рекрутмента. В эту ситуацию мы пошли через систему HandFlow, и HandFlow мы внедрили не только в России, но и в Китае. То есть на сегодняшний день вся команда рекрутмента, российская и китайская, работает в единой платформе. Оттуда мы вытаскиваем наши данные по аналитической отчетности, наши данные по

резюме по профилю кандидатов, и заказчики на 100% перешли полностью именно в эту платформу. Переходя дальше к следующему решению в рамках подбора, мы для себя обозначили, что нам очень важно на этапе HR уделять внимание продаже продукта. Поскольку помните, я говорила о том, что был такой негатив в части предыдущих попыток создать электромобиль, и нам важно было подсветить, почему мы не похожи на наших

потенциальных конкурентов, которые могли бы быть. И в рамках вот этого момента продажи продуктов мы тоже понимаем, что на самом деле сейчас тренд, особенно в сфере IT специалистов, он такой, что ребята в топ-критериях по поиску места работы ставят именно критерии понять для себя, какой продукт создает компания и какую пользу приносит продукт людям. То есть не зарплата, не удаленка, а именно продукт. Ребятам это важно понимать.

И как раз-таки на этапе интервью с HR мы презентуем нашу уникальность, подсвечивая то, что вы приходите к нам в команду, вы будете создавать то, что физически вы увидите на улицах своего города, вы сможете физически это пощупать, использовать. Во-вторых, это то, что мы создаем абсолютно новое решение, IT-решение,

Ребята у нас на постоянной основе генерируют различные гипотезы, фичи, а мы это все проверяем, смотрим, и уже исходя из этого принимаем решение, что мы делаем дальше. Мы продаем тот момент, что по сей день мы строим процессы, и есть возможность прийти и выстроить процесс, исходя из своей экспертизы. То есть у нас нет такой истории, когда хедкодер диктует, как бывает, особенно на компаниях, которые международные,

А в России есть филиал, и ты просто берешь и копируешь, что происходит в главном офисе. Здесь есть возможность как раз-таки создавать с нуля. И, что немаловажно, мы тоже подсвечиваем, что как стартап мы работаем в культуре открытости, прозрачной горизонтальной коммуникации.

Дальше, в рамках подбора, на этом дело не завершилось. Мы, на самом деле, честно говорим с кандидатом не только про то, что мы такие классные, приходите к нам, первый в России электронобиль-гаджет и так далее. Я помню, что практически полгода была одна в рекрутменте, рассказывала часто кандидатам, что кажется, что я рассказываю сейчас все очень хорошо, а давайте поговорим про подводные камни. Это тоже очень важно. Например, и наша компания, это то, что, конечно же, мы стартап.

Конечно же, мы зависим от денег инвесторов, и может быть такое, что некую часть проекта могут просто взять и свернуть, и это нормально, это как раз таки, наверное, проявление гибкости. Мы работаем на все 150%, иначе невозможно в такой короткий срок выпустить такой высокотехнологичный продукт.

Мы говорим с кандидатами о том, что это нормально, если вы приходите в команду, где нет процессов, либо они работают так, как вы привыкли до этого видеть в других командах, давайте вместе это делать, и по щелчку пальца, конечно, это не появится. И нам это важно, поскольку кандидат уже на этом этапе отбора понимает, насколько вообще его, в первую очередь, софт-скиллы,

готов ли он с этими софт-скиллами прийти в нашу команду и дальше, в принципе, это использовать. И мы часто видели ситуации, когда кандидаты говорили, что нет, я не готов к этому, я привык работать в другой культуре, а мне это немножечко чушь. Это тоже абсолютно нормальная история. И в рамках подбора мы также смотрим на софт-скиллы.

Продолжая тот самый честный диалог с кандидатом, у нас были кейсы, когда кандидат, особенно в 2022 году, несмотря на прекрасную техническую экспертизу, прямо честно говорили, что «ребят, в продукт мы не верим, вы не пойдете, через полгода вы свернетесь, нам это не нужно».

И для нас очень важно понимать, что человек верит в продукт и приходит в компанию, несмотря ни на что. Поэтому, конечно же, если даже кандидат был готов в целом прийти, поработать, условно могли бы его перекупить или еще что-то, мы сами отказывали таким кандидатам, и у нас есть даже примеры, когда спустя год-полтора

Эти кандидаты возвращаются к нам, к рекрутерам. Это очень приятно, что мы с ними поддерживаем связь. И по сей день некоторые из ребят у нас работают в нашей команде, говорят о том, что да, был неправ, поменял свою точку зрения, вы молодцы, дальше двигаемся.

И, наверное, до следующего слайда, еще буквально один момент упомяну, и отвечу на ваши вопросы и подбора. Хочется отметить, что, исходя из моего такого вышеперечисленного монолога, как бы мы круто не продавали наш продукт, как бы мы честно не говорили с кандидатами и так далее, мы, конечно же, не могли не расшириться. И, упомянув о том, что мы находимся в виде штаб-квартиры в городе-набережной Челны,

Мы, с своей стороны, пришли к тому, что открыли также офисы в Москве, в Санкт-Петербурге, даже в Тольятти, поскольку там тоже есть небольшой пулы дат инженеров, которые не готовы были к переезду абсолютно, ну и также решили двинуться в сторону Китая, особенно учитывая 2022 год, февраль, когда появилась специальная военная операция, и мы достаточно быстро приняли решение идти именно в сторону Азии.

И создали офисы в разных городах, чтобы покрывать те самые компетенции. И сейчас, в принципе, Москва и Санкт-Петербург – это больше IT-хаб, Челны – это больше такой операционный менеджмент, Тольятти – инженерный хаб, ну, соответственно, Нанкин и Шанхай в Китае – это преимущественные компетенции в области разработки высоковольтных систем.

И продолжая рассказ про офисы, хочется отметить как раз-таки нашу коллаборацию с Анспот. На самом деле, мы до этого работали с другой платформой, но Анспот нам предложил наилучшее решение. И основным примером могу сказать, что у нас всегда есть проблема в том плане, что вот ты прилетаешь в короткое присутствие, в командировку, нужно достаточно быстро адаптироваться, найти себе место, заблокировать. Вот на моем примере у меня был кейс, когда я прилетела утром, я понимаю, что у меня нет места, где сидеть.

Я зашла за 2 минуты буквально на сайте Анспот, забукировала себе место. Поэтому достаточно интересное решение. Если вдруг кому-то из коллег нужно рассказать про наш опыт, пожалуйста, пишите. Дам контакты моей коллеге, которая достаточно плотно работает с командой Анспот.

И, наверное, если вы не против, коллеги, буквально парочку вопросов возьму в части подбора. Я помню, был вопрос у кого-то из вас про то, что насколько правильно вообще начинать HR-бренд выстраивать изнутри, нежели снаружи. Вот как раз таки мы рассказываем сейчас про этот пример. Думаю, что тоже для вас это будет полезно.

Да, вот был комментарий, что у вас были деньги для старта, ну, конечно, без денег никуда, это инвесторы, но хочется отметить, что инвесторы тоже достаточно скептически относятся к начальному этапе, и мы получали вот так вот порционно по чуть-чуть, да, и у нас не было какого-то большого разгона на то, чтобы пойти там схантить команду конкурентов, да, это такой

Тоже интересный момент. На этапе поиска элементов искусственного интеллекта мы не пользовались, мы достаточно быстро шли в сторону именно такого ресурса, как рекомендация, и было приятно, на самом деле, видеть, когда приходят новички, и спустя неделю-полторы твой новичок приходит к тебе и говорит, а у меня есть рекомендация, пожалуйста, возьми.

И что немаловажно, хочется отметить, что в нашей команде нет реферальной программы. Мы ничего не платим нашим сотрудникам. Это абсолютная правда. Можете найти любого сотрудника Atoms, спросить. Они обязательно вам про это скажут, что наша команда работает только на добровольных началах.

как раз-таки основа нашей культуры. И здесь хочется отметить, что эта культура идет от главы, то есть от CEO, который с своей стороны говорит своему уровню минус один о том, что если есть классная, особенно топовая позиция, это задача нашей, как команды, команды в первую очередь топ-менеджеров и дальше, уровень ниже, найти и порекомендовать нужного специалиста. Спасибо большое. По другим вопросам, я думаю, что если будет время, потом в конце ответим.

Дальше следующим решением было адаптировать быстро и без затрат. То есть мы понимаем, что, окей, по набору мы поняли, быстро двигаемся, теперь необходимо ребят адаптировать. В 2022 году мы решили создать небольшой пул наших инструментов, чек-лист новичка, который достаточно быстро позволяет понять вообще

куда попал человек, какие бывают основные вопросы, и получить на них ответы. Мы начали анонсировать наших новичков. У нас, в принципе, есть свой корпоративный мессенджер, где, в принципе, даже рассказываем о том, что к нам присоединился вот такой вот новичок.

Начали проводить Welcome презентацию и планировали в 2022 году автоматизацию на базе Euron. Ну, кстати говоря, вот эта ремарочка, поскольку мы стартап и достаточно ограниченный ресурс к бюджету, автоматизацию мы еще пока не завершили. Это тоже абсолютно нормальная история.

Но по сей день у нас адаптация выстраивается как процесс. Сейчас это более такой структурированный уже процесс, который включает в себя основные шаги. И здесь, наверное, коллеге, как Кейс, хочется рассказать, что в большинстве своем, особенно молодые ребята, которые приходят, они привыкли к тому, чтобы не общаться с своими голосами. Когда позвонит рекрутер и говорит, дорогой финалист, вот мы тебя ждем через две недели, пожалуйста, возьми с собой то-то, то-то, то-то, приди туда и так далее.

поколение молодых ребят привык к тому, что они могут зайти в любой момент времени куда-то, посмотреть основную информацию, будут вопросы, написать. И для этого мы как раз-таки внедрили чат-буд новичка в Telegram, который позволяет увидеть какие-то базовые шаги, то есть куда приехать, какие документы с собой взять, к чему подготовиться, кто тебя встретит и так далее. И таким образом на 90% вопросы от новичков на этапе пре-онбординга, они просто закрываются.

Также продолжаем, на самом деле, давать чек-лиз новичка, это онлайн инструмент на базе нашего Notion, мы подготовили и даем ссылочку, а также выдаем Welcome Pack. Есть вводная встреча с HR, это тоже то, что появилось, на самом деле, только в этом году, когда мы с новичками прорабатываем более подробно те HR-процессы, с которыми им приходится сталкиваться, то есть начиная от адаптации

продолжая мотивации, обучением, развитием, да, и вообще, что мы делаем для того, чтобы со стороны HR было все круто, да, то есть это такая достаточно часовая презентация. Есть план адаптации, без него, конечно, никуда, никого этим не удивишь. Кстати, в Варде мы делаем, у нас пока нет автоматизационного инструмента, это тоже абсолютно нормально. Вторая неделя – Welcome презентации. Вот здесь хочется понять, что

Бывает в компаниях, когда презентация два в одном. То есть вы приходите на Welcome, на вас вываливают очень много информации обо всем, что можно, и о процессах, и о компании, и о ценностях и так далее. Мы осознанно раскраничиваем как раз-таки на две части. То есть есть вводная встреча, есть Welcome-презентация, где уже рассказываем о компании, о продукции, о ценностях.

Устанавливаются QPI, они у нас на полугодовой, на годовой основе. Проводятся также фидбэк-митинги. Основные, да, это полтора месяца медианно-испытательного срока и до завершения испытательного срока. А также у нас есть своя оценка от МГИМ, об этом чуть позже расскажу тоже в рамках следующих решений. То есть такой достаточно по этапу структурированный процесс.

Третье решение – это, конечно же, то, что да, вот мы человека, допустим, приняли, подобрали, все окей, адаптировали его, но как же без собственного кода ДНК? Это как раз-таки вопрос в корпоративной культуре. Для того, чтобы сформировать собственный код ДНК, мы понаблюдали за тем, вообще, что происходит в командах, кого мы набрали, то есть какие ребята,

чем они увлекаются и так далее. И это было особенно видно, когда нас было примерно до 100 человек, поскольку ребята начали собираться в клубы по интересам. По сей день у нас работает покерный клуб, шахматный клуб, есть ребята-спортсмены. Мы начали отмечать праздники, играть в куизы, проводить киновечера. Китайские коллеги тоже начали проводить определенные мероприятия в Китае.

Дальше внедрили систему деловых мероприятий, когда на регулярной основе наш CEO сейчас на ежепартальной основе собирает всех сотрудников и рассказывает о том, что происходит в компании. А также внедрили стратегические сессии. Вначале это были сессии только для топ-менеджеров, сейчас на самом деле стратегические сессии проходят по командам.

И, что немаловажно, мы также с самого начала основания компании внедрили такую культуру, как практика взаимных лекций. Это когда любой сотрудник, вне зависимости от его уровня должности, может рассказать вообще о чем угодно, то есть это не только рабочие процессы, а о чем он хочет поделиться с ребятами.

Наш финансовый директор рассказывал не о том, как экономить в бюджет компании, а о том, как правильно инвестировать свои личные средства в разные инструменты. Тоже достаточно интересные бывают такие лекции. У нас есть демо-дни, когда ребята-инженеры, ребята IT и сейчас уже кросс-функциональные команды

проводят мероприятия, куда приглашают всех, есть возможность подключиться из страны китайских коллег, да, и как раз-таки поучаствовать, понять, на каком этапе сейчас находится продукт, и, что немаловажно, дать обратную связь, которую обязательно тоже выслушают. И на основании этого в 2022 году наши топ-менеджеры на первой стратегической сессии реализовали четыре ценности, вы видите сейчас на слайде, но спустя год мы с своей стороны их немножечко адаптировали в сторону того, чтобы оттолкнуться от

того, что хотят ребята, то есть команды стало больше, спустя год это уже было чуть более тысячи человек, и мы провели достаточно большую такую масштабную работу, опросили сотрудников, провели глубинные интервью с кочевыми сотрудниками, провели стратегическую совещание для руководителей, исходя из которых у нас появилось четыре ценности. В целом они практически те же самые, что были в 2022 году, но

гораздо более четко перефразировано с конкретными наименованиями и с пониманием того, как принято и как не принято себя вести. Сейчас это ответственность, профессионализм, амбициозность и горящие глаза. И, наверное, вы успели заметить, что на предыдущем слайде и на этом слайде у нас отображены такие персонажи пингвины. Как раз-таки переходя к следующей части в рамках кода ДНК, хочется отметить, что корпоративная культура не может ставить столько на то,

создали ценности, нам очень важно коммуницировать внутри, и в рамках Мотрикома у нас есть свой маскот, Penguin Moto. Буквально пару слов о том, почему Penguin. На самом деле, когда мы проводили опрос по нашему продукту, когда мы только-только там составили первый дизайн, показывали разным ребятам, и была ассоциация с тем, что наш автомобиль подходит как по внешнему виду, так и по характеру бренда,

подходит как раз-таки пингвин максимально, поскольку пингвин – это существо любознательное, которое не боится нырнуть в холодную воду с большой высоты. Пингвин – достаточно коллективное существо, и это, в принципе, тоже характеризует наш проект. Мота – это атомный оборот, и мы, на самом деле, вещаем в рамках Мотрикома в едином корпоративном мессенджере. До недавнего времени это был Slack, сейчас это наш российский альтернативный вариант тайми от компании T-Bank.

Тинькофф. И в рамках Моторикона тоже достаточно просто. Мы создали свои общие каналы, которые как раз таки характеризуют информацию о культуре. Это Atom Culture, Atom Faces, когда мы знакомы в целом с ребятами, с новичками, с организационными изменениями, проводим интервью с сотрудниками. И другие каналы. Есть отдельный канал Atom Offices, где мы тоже коммуницируем вам каких-то вопросов, проблем и так далее. И также есть каналы по интересам и каналы по командам.

Если мы переходим дальше в сторону следующего решения, немаловажно строить мотивацию, мотивацию сотрудников. На самом деле у нас суперпростая схема. Мы строим мотивацию, заплатывая в основу два компонента — ценности и уникальную систему оценки Atom Game. Она не похожа ни на одну грейдовую систему, которая есть в стандартных IT-компаниях или других компаниях. И система оценки Atom Game, она как раз таки является таким ядром,

вокруг которого есть разные плюшки, которые мы можем предложить нашим ребятам. У нас есть кафетерий льгот из основного. Это база, такой диджитал инструмент на базе платформы Benefactor, которая позволяет каждому сотруднику по завершению испытательного срока получить определенный лимит, который как раз таки определяется оценкой Atom Game.

И на основании этого лимита заказать, например, доставку еды, пойти позаниматься спортом, принять участие в благотворительности. Есть также программа ДМС, которая включена внутри этого кафетерия льгот, а также можно использовать, например, этот лимит на такси или каршере.

Есть система KPI-бонусов, и уровень KPI-бонусов у нас на самом деле определяется в количестве окладов, и это тоже определяется на основной оценке Atom Game, где тоже по итогам года только мы получаем уже наш итоговый бонус. Но и также такие немаловажные бенефиты, как возможность участвовать в какой-то обучающей конференции.

где-то участвовать в каких-то других сессиях, корпоративных мероприятиях, получать корпоративный мерч и так далее. Все как раз-таки строится в виде вот таких вот элементов системы, в центре которой как раз-таки система оценки от МГИ.

И, наверное, буквально одним словом обозначу, что… Одним предложением, точнее, обозначу, что Atom Game – это та система, которая… результаты которой не влияют на уровень заработной платы, они влияют только на возможность ее пересмотра. Вот это, наверное, такое основное отличие апгрейдовой системы. Надеемся, что спустя некоторое время, вот мы буквально в июле выпустили версию номер два Atom Game, спустя время мы сможем со своей стороны о том же поделиться на других конференциях о том, что же это за система, уже подробнее рассказать.

Ну и наш второй диджитал инструмент на базе платформы Vron – это HR-портал, который мы, в принципе, с самого начала начали разрабатывать, потому что как раз таки HR-портал позволяет оценивать сотрудников в рамках единой платформы и иметь доступ тоже 24 на 7.

Награждения мы проводим, на самом деле, награждения не так часто, сейчас только по итогам года, когда есть два формата, выбор руководителей либо путем такого всенародного голосования. Есть разные номинации, немного шуточные, немного официальные, и по итогам, как правило, мы тоже дарим либо, например, сертификат в кафетерий льгота, либо корпоративный мерч. То есть стараемся не привязывать мотивацию к тому, чтобы получить именно деньгами что-то и дальше пойти и потратить, поскольку помним, что тренд сейчас

как раз-таки на то, чтобы формировать нематериальную мотивацию. Мерч невозможно не упомянуть о том, что, конечно, очень важно каждой компании спустя определенное время иметь свою отличительную особенность. И у нас даже был такой интересный кейс, когда мы в Санкт-Петербургском офисе

переманили, да, часть команд из одной компании, и они первое время ходили вот в своем мерче. Это было достаточно интересно наблюдать, и как раз-таки это в том числе подвигло на то, чтобы максимально ускориться и создать свой собственный дизайн, разработать мерч. При этом хочется отметить, что даже в рамках Welcome Pack'а мы не дарим всем подряд футболки. То есть мы хотим сделать так, чтобы мерч тоже, да, наверное, как-то ранжировался, исходя из того, где сотрудник, каких активностей принимает участие,

И, например, футболку можно выиграть в определенном конкурсе, получить в рамках какой-то номинации, или, например, выступить в качестве спикера на определенном мероприятии и так далее. То есть это тоже достаточно важный момент, если вы тоже планируете внедрять, наша рекомендация не делать так, что можно за все подряд давать и худи, и футболки и так далее.

И также в прошлом году мы открыли свой интернет-магазин Азон, где есть наш небольшой мерч, тоже достаточно интересный подход. Есть ребята, которые говорят, я готов купить, я хочу свои деньги купить, где я могу это как раз-таки приобрести. Мы отправляем обычно в этот интернет-магазин.

Следующим решением было как раз таки развивать HR-бренд, то есть здесь хочется еще раз отметить, что предыдущие четыре решения – это как раз то, что мы начали делать изнутри, все это выстраивать, быстрее набирать, адаптировать ребят, формировать собственный код ДНК. И здесь по развитию HR-бренда мы пошли от бренда компании, то есть в первую очередь нам нужно было, чтобы большее количество ребят вокруг, не только наши кандидаты, хотя, в принципе, можно каждого третьего считать нашим потенциальным кандидатом,

что не только они, а все пользователи потенциальны в будущем знали, кто мы такие. И с точки зрения HR-бренда это была наша основная боль, поскольку был такой проект, в конце, я могу ошибаться, наверное, 20-го года, проект Санкт-Петербургского пиротехнического университета КАМА-1,

Это ребята, которые являются фактически учеными. Они создали первый прототип электромобиля. Им очень сильно помогал в этом КАМАЗ. КАМАЗ, кстати говоря, является тоже нашим ключевым инвестором. И когда мы созванивались с кандидатами и презентовали нас, вот каждая треть, особенно в мире инженерии, даже, наверное, каждая вторая, говорила о том, что да, можете не рассказывать, мы знаем, вы КАМА-1. И мы тратили достаточно много времени рассказывать о том, что мы не КАМА-1, мы совершенно другой бренд.

Мы не продолжаем эту работу. Это совершенно другая история. И как раз таки нам важно было, чтобы о нас максимально узнали. И о нас начали на самом деле максимально узнавать в мае 2023 года.

То есть фактически, да, более года тому назад, то есть до мая 23-го года, мы практически всегда ассоциируясь только с КАМА-1, и практически полтора года мы нанимали ребят только благодаря тому, что сделали предыдущее решение, да, и, соответственно, начали как раз-таки благодаря этим решениям увлекать и заказчиков, и в целом становиться более популярными, наверное, да, в мире кандидатов.

И, как я говорила в начале этого решения, что мы пошли от того, что охарактеризовали наш бренд, то есть на примере того, что почему мы серьезный автомобильный бренд. Мы говорим о том, что мы создаем, мы уже сейчас создали первую в России платформу электромобиля, мы предлагаем новейшие разработки, то есть есть определенные фичи, которые мы закладываем в наш продукт, интересные решения, которых нет у наших конкурентов. У нас международная команда инжиниринга, Россия, Китай,

Германия, Франция, то есть есть точно ребята из этих стран. Мы благодаря своим разработкам создали первую российско-китайскую лабораторию. Это как раз таки отсылка на первый российско-китайский проект в сфере технологии, поскольку в Китае есть очень классная компетенция именно по высоковольтным решениям, и на базе нашей компании смогли создать такую лабораторию. Ну и то, что мы строим производство полного цикла на мощностях завода «Москвич».

Продолжая эту же историю, мы, конечно же, не могли не упомянуть о том, что мы такой незаурядный IT-бренд, поскольку, опять-таки, ребята приходят из разных команд, с разной экспертизой, они вместе коллаборируются, какие-то разные гипотезы тоже выдвигают.

постоянно вместе это смотрят. И, конечно, мы не могли упомянуть о том, что все эти гипотезы, все эти решения, они будут представлены в виде своей операционной системы, в виде магазина приложений Atom для каждого пользователя, в виде собственных обученных телематических сервисов. И сейчас мы даже обсуждаем момент, чтобы вот те разработки, которые у нас есть, особенно в сфере обученных сервисов,

монетизировать не только в рамках продажи нашего продукта, но и предлагать в качестве услуги другим компаниям, которым также это будет необходимо. Продолжая об этом, хочется упомянуть, что у нас достаточно сильный маркетинг, поскольку ребята делают просто невероятное. Они принимают участие во всевозможных мероприятиях в рамках России, постоянно куролесят. И также, возможно, кто был на выставке «Моя Россия», была возможность посетить наш павильон «Атом». Точнее, это не наш павильон, это павильон

но мы там занимали определенное место, и наш автомобиль там стоял практически полгода, и тоже достаточно смогли познакомить близко пользователей с нашим продуктом. Мы инициируем коллаборации с разными дизайнерами из недавнего мероприятия Grounded Festival, в рамках которого мы тоже представили наш автомобиль с достаточно таким интересным дизайном, представили мерч, то есть мы для этого тоже увлекли определенных ребят,

талантливо рисуют и представили свой дизайн. Таким образом, в принципе, делаем такой совместный пиар. И, как, в принципе, вначале я говорила, мы очень плотно работаем с пользователями во внешних комьюнити. Это Telegram-канал, это ВКонтакте, это YouTube. То есть мы, ребята, знакомим в целом не только с нашим продуктом, но и делаем такой ликбез о том, а что же такое автомобиль, что будет в нашем автомобиле.

что есть электрико-электроника, кузов, шасси, IT-решение. Ребята ставят различные вопросы, есть определенная команда, которая готовит ответы на них, и происходит такая вот постоянная коммуникация. У нас лучшая команда продаж, поскольку на сегодняшний день

Учитывая, что у нас практически год до выпуска серийного производства, у нас больше 105 тысяч предзаказов на сферу B2B и B2C. Идут, продолжаются, да, такие коллаборации по описанию договоров с представителями каршеринга, с таксопарками. Сейчас это уже больше 50 таксопарков, с которыми мы тоже будем взаимодействовать. И об этом тоже мы говорим, да, объясняя то, что уже за такой короткий результат, за такой короткий срок мы получаем вот такой вот хороший результат.

Ну, и исходя из этого, конечно, мы не можем не упомянуть о том, что кажется, что она все-таки мечтает работать, поскольку те предыдущие решения, с которыми мы вас тоже познакомили, они позволяют об этом смело говорить. Мы сопровождаем кандидатов, мы с ними остаемся на связи. Есть классные кейсы, тоже такой, наверное, небольшой ликбез, когда вы понимаете, что, например, на сегодняшний день с кандидатом не получается идти, он классный, но вот по каким-то причинам.

Либо нет позиции открытой, либо кандидат сам не готов. Ваши пути расходятся. У нас есть хорошие примеры, когда спустя 2-3 месяца в рамках регулярной коммуникации с рекрутерами кандидаты все-таки приходят к нам, становятся нашими сотрудниками. Это постоянная поддержка.

постоянная поддержка в части адаптации, да, поскольку вот мы сейчас даже говорим о том, что для нас рекрутер — это не тот человек, который привел новичка, передал в руки руководителя и ушел. Рекрутер становится таким мини-бизнес-партнером, который со своей стороны вовлекается вообще в целом в весь жизненный цикл сотрудника. У меня буквально вчера была кейс, когда лидер-рекрутер помогал удерживать сотрудника, который пришел, то есть сделал все, чтобы сотрудника удержать и оставить его в компании. Хотя есть еще отдельный бизнес-партнер,

То есть вот это вот такая история того, чтобы быть небезразличными, да, страны чар-кандидатом, это тоже очень важно. Быстро растем, в принципе, видим, да, результаты, что за год наш штат увеличился, благодаря решениям, о которых мы рассказывали, в пять раз, ну и достаточно большое внимание уделяем талантам, олимпиадникам, тут Ильзавет тоже расскажет.

буквально через слайд, и на основании всего этого, что у нас есть сообщества, о которых я уже говорила, у нас в соцсетях уже более 100 тысяч подписчиков, мы взаимодействуем со студентами, есть отдельный канал, где общаемся только с молодыми талантами.

Есть сообщество разработчиков, когда мы, ребята, таких достаточно инициативных, собираем вокруг и общаемся на их языке. И, исходя из всего вышесказанного в рамках решения по развитию HR-бренда, мы сформировали свое ценностное предложение, которое, в принципе, держится на четырех столпах. Это культура инноваций, когда мы говорим о том, что вы приходите разрабатывать IT-продукт, и вы приходите в компанию, где есть разные онлайн-решения.

Вот те решения, которые я упомянула, это OnSpot, Benefactory, Cafeteria God, это HandFlow, да, как CRM-система рекрутинга. Это то, что, в принципе, мы уже рассказали, но есть еще платформа SmartWays, с которой мы работаем. Это платформа, которая позволяет организовывать командировки в режиме 24 на 7, за что очень благодарны наши сотрудники, потому что с первого дня происходят постоянные поездки, командировки, и сотрудник может тоже там зайти.

и сам при необходимости забукировать, да, там, отель, такси и так далее. Вот, то есть мы делаем своей целью, чтобы сотрудники были самостоятельными и стараемся давать им такие диджитовые инструменты, которые позволяют им на основании какой-то инструкции

на основании какого-то положения, а самостоятельно пользоваться возможностями этих платформ. Культура заботы — это то, что мы создаем комфортную рабочую среду. Здесь хочется отметить, что мы еще далеки, на самом деле, от «Идеала», от «Яндекс», «ВК» и других компаний,

достаточно тоже классная среда, но так или иначе стараемся делать все, чтобы нашим ребятам было комфортно работать в офисе. И здесь хочется упомянуть, что абсолютное большинство ребят работает на гибридном формате, не на удаленном. Есть, конечно, кейсы, которые работают и в удаленном режиме, но их гораздо меньше, да. И плюс мы даем кафетерий льгот с ДМС, это тоже вопрос культуры инновации, то есть мы не хотели бы, чтобы у ребят был какой-то единый

предмет, единый какой-то выбор, да, мы хотим, чтобы независимо от того, где находится сейчас сотрудник, не знаю, он уехал куда-то в отпуск, в Краснодар, в Сочи или еще куда-то, если ему нужно воспользоваться, например, как в Террор Год, например, там те же самые такси или каршеринг, он мог бы зайти, какой-то лимит взять, да, и, соответственно, оформить это в виде карты и привязать к соответствующему приложению.

И также участвуем в благотворительности понемногу, но тем не менее тоже есть различные мероприятия. Планируем в сентябре-октябре выезжать в приюты для животных, а при этом делаем это не только в России, но и в Китае. Культура развития – это когда мы говорим о том, что с самого начала мы идем в сторону практики взаимных лекций, проводим демо-дни.

На базе платформы iSprint мы сейчас разрабатываем свою собственную базу знаний, ну и также ввлекаем ребят в тренинги и конференции. И здесь хочется отметить, что на самом деле направление обучения и развития, оно у нас только-только зарождается в части того, что

мы достаточно мало согласовываем участие в тренингах, поскольку это тоже определенный бюджет, и стараемся делать так, чтобы внутри вот этой экспертизы, которая есть, ребята могли ею делиться в виде вот этих вот практик, взаимных лекций и других мероприятий, митапов. А мы это записываем, выкладываем это в единое пространство онлайн, где тоже можно, в принципе, ознакомиться и узнать что-то новое у себя.

И культура коммуникации – это о том, что есть онлайн-ресурс с открытой информацией, то есть когда приходит новичок в команду, у него есть в чек-листе новичка необходимые ссылки на организационную структуру компании – Россия, Китай, на все необходимые приложения, на какие-то там обучающие материалы и так далее. Это все в открытом доступе, а ребята могут также самостоятельно изучать. Общий мессенджер тоже очень важен в рамках создания внутрикома,

говорить на одном языке и в одном пространстве, чтобы ребята понимали, что именно там они найдут ответы на свои вопросы. Ну, и клуб по интересам, в принципе, тоже упомянула об этом ранее. Наверное, дольше не буду комментировать. И здесь следующее решение. Работаем с молодежью. Елизавета, передаю слово тебе. Да, спасибо большое. Если слышно, подтвердите, пожалуйста, это в чате.

Ну что ж, уже очень многие упоминали, я думаю, вообще, в принципе, повестка, которую вы слышите на HR-форумах, где-то, где собираются люди, которые организовывают крупные компании, помогают им в этом. Говорят все про то, что это такая за молодежь, как с ней работать, где искать этих зуммеров, как их удержать. Ходит уже огромное количество баек про то, как молодые ребята приходят на работу, в обед уходят и не возвращаются.

И вот все эти мифы, которые прям постепенно и активно окружают эту целевую аудиторию, с которой нам непосредственно уже работаем и предстоит работать в ближайшем будущем намного активнее, чем сейчас. Давайте о ней поговорим, как именно мы с ней работаем. Ну что ж, меня зовут Елизавета, я формирую направление по работе с талантами в компании Atom.

И, в принципе, моя работа, весь мой карьерный путь, он так или иначе связан со школьниками, со студентами, шутят про то, что я расту вместе со своей целевой аудиторией. Есть два основных направления. Внешнее и внутреннее. Давайте сейчас поговорим про внешнее.

Внешне это все, что касается, когда мы брендом выходим, знакомиться, общаться. И тут, начиная от крупных партнерских мероприятий или взаимодействий, например, платформа «Россия — страна возможностей». Вы видите на слайде фотографию крайнюю справа, это Всемирный фестиваль молодежи. Все, что вот такое большое, объемное, значительное, все о том, о чем напишут не только

в местных каких-то там информационных сообществах, телеграм-каналах, профильных, о том, о чем напишут в СМИ.

Иметь возможность заявлять о себе так крупно, это, конечно же, благодаря, в первую очередь, совместной работе с отделом маркетингов и основным брендом, где мы понимаем четкое распределение того, где заканчивается работа по основному бренду и рекомендации рассказа о продукте, где начинается рассказ именно уже про HR-бренд и то, какие возможности ждут молодое поколение у нас в компании.

Также партнерские мероприятия относятся исключительно, например, к HR-бренду. Вместе с Россией страна возможностей мы внедряемся в Хакатоны и предоставляем там задачи.

именно которые наши сотрудники уже здесь и сейчас с ними сталкиваются, развиваются. Мы можем, у нас есть возможность передать ребятам, молодым, активным, талантливым, вместе с нами решить это уже, может быть, решенную в недавнем времени задачу или та, которая стоит перед нами здесь сейчас. Примерно фотографию посередине вы можете увидеть, это Казань Digital Week. Мы там проводили вместе с университетами наш хакатон,

с участниками. Лучшие из них попали к нам на стажировку. Поэтому же тут же в партнерстве продолжаем тему. Это взаимодействие с вузами.

Есть несколько основных вузов, с которыми мы взаимодействуем. Это, например, как КФУ, крупные вузы в Москве. Это такие прям наши, знаете так, ядро, основа, с которой мы выстраиваем долгосрочные основные коммуникации. И, конечно же, не уделяем внимания, точнее, не игнорируем наших дорогих товарищей из других направлений, так как мы понимаем, что в нашей компании есть две основные

ветки развития этой R&D и IT, но также есть и маркетинг, дизайн и так далее. Вот все эти направления, да, то есть, еще раз, две основные по веткам вузов и дополнительные развиваемся уже точечными программами, какими-то локальными коммуникациями. Формируем, помогаем формулировать и рассказываем не только о компании, но и даем ценности ребятам. Например,

сделали формат, где наши эксперты рассказывают, а что же такое реальная профессия, на которой они учатся, кем они будут в будущем, какие задачи сейчас в реальном мире сталкиваются, да, не только в теоретическом формате, да, то есть некий формат знакомства с профессией, где наши

Сотрудники приходят точечно именно уже не на сам ВУЗ и даже не на карьерное мероприятие, а непосредственно точно к факультету и рассказывают этому факультету, ребята, что же вас ждет в ближайшем будущем, помогая осознать, понять, немножечко познакомиться с реальным рынком.

Поэтому партнерство не только ВУЗа, не только крупные мероприятия, но и, конечно же, локальные проекты, в которых мы участвуем. Это, например, найти IT-форумы карьерные, небольшие, ну как небольшие, 2-3 тысячи человек проходят, но относительно всего остального масштаба это небольшие мероприятия.

Здесь мы, конечно же, делаем акцент на то, чтобы знакомиться непосредственно с участниками. На все такие карьерные мероприятия выходит наша команда, да, непосредственно направление по работе с талантами и дополнительно рекрутеры или HRBP по направлению, которое сегодня включает это мероприятие. Например, на фотографии видите

Петербургский найти айти, где мы именно с HRBP рекрутерами не рассказывали непосредственно про стек технологий, какие задачи, какие направления, и вот все, что точечно интересно было бы узнать кандидату здесь сейчас, чтобы познакомить с брендом не только

публичными формулировками, фотографиями, согласованными презентациями, но и иметь личное знакомство и понимать непосредственно, с кем нам не придется работать. Очень часто на крупные мероприятия, особенно если у команды есть большой запрос именно джунов,

в этом направлении приходят к нам уже и заказчики, и взаимодействуют с нами, знакомятся, общаются с ребятами, им тоже в том числе очень интересно как с ребятами познакомиться, так и ребята понимают уже, кто их там будущий, может быть, не прямой, но там через одно, один уровень их будущий наставник, и это их безумно мотивирует уже понимать, кому, с кем им придется знакомиться. Мероприятие.

Совместно с партнерами мероприятия и все форматы, которые возможны, мы развиваем здесь и сейчас не только присутствие точечное или, не знаю, для красивой строчки и в пиар-резюме какую-то историю. Мы непосредственно работаем точечно. То есть если карьерные мероприятия, я уже проговорила про крупные, то и, конечно же, карьерные мероприятия в ВУЗах по актуальным нам направлениям.

Также мероприятие – это не только возможность публично и массово рассказать о своем бренде. Мероприятие – это возможность познакомиться с участниками, поэтому также включаем в работу небольшие конференции, небольшие какие-то истории точечно, где ребята собираются, может быть, уже не обязательно не только студенты, но и уже джуны, которые точно определились с направлениями и хотят дальше карьерно развиваться и ждут этой возможности, к которой мы приходим и рассказываем о всех карьерных перспективах.

Ну и, конечно же, социальные сети – это та посадочная платформа, где собираются все ребята со всех мероприятий, со всех партнерских программ, да, с каких-то образовательных историй. У нас несколько социальных сетей – это Telegram, это ВКонтакте и YouTube, где хранятся как раз-таки, как уже подговорила, ОСУ записи видео.

Социальные сети помогают нам транслировать ценности не только бренда и рассказать о основном продукте, но и как раз-таки о том, в первую очередь, где мы сегодня, как с нами встретиться. Очень часто мы публикуем какие-то анонсы мероприятий. Также у нас в социальных сетях приходят ребята, да, вот интересный факт, не обязательно джуны, стажеры, даже на стажерские какие-то мероприятия для студентов, но и взрослые, да, наши представители, уже даже где-то сеньоры, могут быть медлы.

которые хотят к нам в компанию и вот видят именно возможность прийти и познакомиться очную, рассказать о себе, узнать о нас. Поэтому социальные сети — это возможность взаимодействовать. У нас как раз-таки отдельные соцсети для HR-бренда в этом случае, поэтому мы там рассказываем о ценностях, о возможностях, о нашей команде в том числе, да. У нас уже есть форматы ответов на вопросов наших директоров, лидов, направлений, да, крупных.

чтобы понимали, да, какие ценности несут. И, наверное, основная история, которую мы сейчас транслируем именно для молодых специалистов, которые только начинают свой путь, это понимание того, что компания важна, конечно же, но в первую очередь важен ваш наставник, тот человек, с которым вы будете непосредственно взаимодействовать, тот человек, который будет вас обучать. И на эту историю мы тоже делаем большой акцент, даже сами просим уже, если мы встречаемся на собеседовании,

я прям прямым текстом говорю, спроси у своего будущего наставника, кто, что, зачем, где он закончил, как он определился. И когда вот возникает вот эта вот связь прямо на уровне собеседования, они там, ой, я знал вот это, был вот это, вот знаете, вот такое какое-то, когда они будто бы встретились, уже хорошие друзья, давно не виделись, и вот это возникает связь, это та связь, которая с нами остается

навсегда, да, уже на далекое будущее и вот плавно переходим...

как раз-таки к внутреннему взаимодействию. Каждый у нас стажер уже непосредственно входит в сообщество, где мы преследуем и также соответствуем всем ценностям основного HR бренда, да, которые вкладываются в, да, и рассказываются нашим основным, да, там, медлам, сеньорам, да, потому что у стажеров всегда есть несколько этапов, есть несколько возможностей выборов остаться и понять, хотят ли они с нами продолжать взаимодействие,

Это важный этап для того, чтобы каждое их решение было полностью осознано, они понимали, в каком направлении точно хотят развиваться после полученного каждого опыта. Поэтому сообщество — это то, куда ребят попадают и соответствуют, развиваются в наших ценностях. Например, если мы говорим про обучение и развитие, то на своем уровне они не только могут принять участие в каких-то

в историях, когда там лиды передают опыт, но и сами поделиться тем опытом, который есть у них, потому что в этом моменте намного понятнее, значимее, потому что их путь, вот там кто-то, если уже пришел там в джунах, их путь более близкий, более понятный, чем путь уже какого-то взрослого специалиста, у которого 5-7-10 лет за спиной.

Развитие, в том числе не только в плане коммуникации, не только в лекциях, развитие — это четкий карьерный путь, который мы помогаем им строить. Главная ценность, которую мы даем ребятам,

это понимание того, от момента того, когда они к нам пришли, то есть зафиксируем точку, а к моменту их выхода, возможно, даже продление, пока что кейсы именно, все ребята оставались с нами, но мы четко знаем, что если кто-то из них захочет найти для себя новый этап, выбрать новое направление, у него будет четкое понимание, с чем он пришел, с чем он вышел, какой именно вклад он внес в основной продукт.

Вот это понимание ценностей, да, внесение, определение своего имени, ассоциация с брендом позволит нам в будущем понимать, что человек, ну вот, раз и навсегда связал себя с атомом и больше никогда

позволит, да, себя отделить, потому что четко понимает, что он не просто был, не просто учился, он вот, там, не знаю, в какую-нибудь, может быть, не вовесь, да, четко понимает, не знаю, в какую-нибудь дверь, в ручку, ну вот, вот там вот есть его вклад. Поэтому ценности соблюдаем общие, но и, конечно же, да, учим ребят

культуре коммуникации, общению, внедрение, знакомим. Здесь, наверное, во внутреннем очень важно, да, мы все с вами сталкивались с первым опытом, когда большая уже компания, да, большие офисы, столько разных, ну, взрослых людей, которым не знаешь, как подойти, начинаешь с вы, хотя у нас открытая коммуникация, мы все коммуницируем на ты, вот, начинается всё это с вы. И вот здесь вот так необходимо их взять за руку и показать, что всё супердружелюбно, не бойся,

предлагай идеи, твори, потому что здесь и сейчас их опыт как основных пользователей намного важнее, для нас интереснее, нежели чем взрослый человек, который уже много анализирует, понимает. Это тоже круто, но иногда какие-то самые простые гениальные идеи как раз-таки приходят от молодого поколения, у которых еще нет такого большого бэкграунда, опыта.

Также мы развиваем и внедряем не только джунов и молодых ребят, у нас есть большой акцент на...

ребят-олимпиадников, победителей каких-то направлений, не только IT, но и R&D направлений. Мы сотрудничаем с лицеями, то есть с ребятами школьного возраста, которым также предлагаем проекты, которые здесь сейчас актуальны для нашей компании. Ребята их реализуют, решают какие-то задачки, и по итогам у них есть возможность, мы их приглашаем к нам на стажировки, может быть, к кому-то уже даже на работу, что на первом курсе уже там скилловый, крутой

История, когда мы помогаем ребятам, и ребята помогают нам со своей большой экспертизой, уже именно такой сильно научной, победителей Олимпиад и конкурсов. Если вы сейчас заметите, уже осень начинается, огромное количество сезонов именно Олимпиад, победителей, и так или иначе будет куча новостей, где наши ребята занимают призовые места не только на всероссийских каких-то конкурсах, но и на международных.

Да, и вот это те умы, да, и тот потенциал, который мы тоже привлекаем к нам в компанию, чтобы они вносили свой вклад, свои идеи, свое творчество, да, и свои решения к нам в команду.

Ну и, наверное, самый интригующий слайд, один равно десять, как так получается, и особенность поколения. Ребята активно коммуницируют здесь и сейчас, в социальных сетях, в своих сообществах. У них новое понимание того, что если они нашли что-то прикольное, этим сразу же хочется поделиться, рассказать об этом, ну, реально, раскричать об этом всему миру.

Но тут есть, конечно же, обратная сторона. Если им что-то не понравится, они также не будут стесняться и расскажут об этом абсолютно всем. Поэтому на каждого стажера мы смотрим не только как на единицу, которая с нами взаимодействует здесь, сейчас, а на частью какого-то своего сообщества, в котором он непосредственно находится, взаимодействует, активно рассказывает.

И здесь как раз таки влюбить одного стажера, это впоследствии дать ему возможность проявлять инициативу, рассказывать, предлагать своих кандидатов. Это как раз таки история про то, что один вам приведет десятерых. Десятерых не обязательно джунов.

Если мы говорим про ребят уже студентов, чаще всего они находятся не только в сообществе своего курса или потока только. Если вы нашли какую-то классную звездочку, которая вам уже на прямом тексте, в прямой речи, в взаимодействии говорит о том,

Не знаю, у меня уже большой опыт, есть несколько проектов. Чаще всего, значит, он общается с ребятами уже старших курсов или другого направления. Если вы его влюбите в себя, если он будет говорить о продукте с горящими глазами, с пониманием того, что его слышат, слушают, что он вносит какой-то четкий оценимый вклад в основной продукт, он расскажет об этом всем. Здесь, наверное,

самая популярная история, когда, возможно, каждый из вас видел эту историю из

коротких роликов, где какие-то менеджеры, ребята из крупных корпораций или только ребята, которые начинают свой путь, рассказывают о своем рабочем дне, что они делают. И здесь, конечно же, прикольно и нас мотивирует какой-нибудь классный офис, который они показывают с вкусняшками, с продуктами и так далее. Но когда мы говорим о том, что делаем опору не только на комфортный офис, не только на кофе, сладости и так далее, мы говорим о том, что ребята четко понимают,

зачем они здесь, для чего и что они приносят вклад, они будут рассказывать именно об этом и транслировать это всему своему сообществу. Поэтому каждую боевую единицу именно стажеров мы рассматриваем не только за финале, не только как одного человека на его сообщество, поэтому вакансии все стажировки у нас публичные, мы их также дополнительно отправляем в чат с ребятами, где они такие сразу знают,

Я знаю, кто вам нужен. Или, наоборот, сами проявляют инициативу и предлагают своих там знакомых, товарищей, которые уже тоже круто где-то работают, им в кайф вместе развиваться, а нам еще плюс одна звездочка. Иногда даже получается так, что заказчик не хотел стажера, ему было это неинтересно, а ему предложили вот именно на уровне уже наш стажер, который уже находился в компании, такого классного парня, что они так

быстро нашли общий язык, что он такой, да, давайте, и еще троих мне, пожалуйста, они очень крутые. Поэтому здесь, да, такой получается баланс, когда и стажеры, проявляя активность, как-то заряжают команду всю, да, руководителей и наставников, так сами стажеры заряжаются и распространяют информацию.

не только вне своего сообщества, но вообще вне всей компании. Я, наверное, отвечу на вопросы, которые касаются студенческого блока. Какие студенческие программы развиваете?

Здесь, наверное, стоит сказать, что у нас нет прям какой-то такой взаимодействия на уровне факультета и так далее. Мы выбираем и работаем точно, если говорить с вузами, но в том числе и продолжаем развиваться на крупных мероприятиях. Наверное, стоит переформулировать вопрос, чтобы я ответила точнее.

А есть ли у нас что-то вроде амбассадорской программы? Амбассадорская программа есть у основного бренда, да. Если говорить именно про стажеров, то каждый стажер является амбассадором, и это явно видно, когда к нам на одно из собеседований пришли ребята уже в мерче Atom, мы где-то на конкурсах победили, проявили инициативу, это очень круто. Вот, поэтому каждый стажер, да, является амбассадором именно в своей

на своем уровне. Быстро ли трудоустраиваете джунов? Если говорить именно касательно стажерской программы, то у нас есть три этапа. Первый этап, он короткий, до трех месяцев, какой-то основной задачи, которую выполняет человек, то есть она больше здесь задача не крупная.

она больше, ну, познакомиться со всей командой, понять вообще, что происходит, какие процессы. Все-таки мы большой, но стартап, и это не всем подходит. Очень быстрый ритм, очень быстрое движение. Три месяца достаточное время, чтобы познакомиться. Ни у кого, да, не будет никаких недопониманий, что там я хотела вдоль и вперед.

Второй этап уже длится до от трех месяцев. Он такой чаще всего стал связан с тем, что ребят все еще учатся, им комфортнее находиться в 20 часах работы. И третий этап – это уже там перейти на джуна. И тут, знаете, есть абсолютно разный кейс, когда, например, ребята приходят к нам на втором курсе и все еще до сих пор выбирают, например, оставаться на втором этапе, потому что

диплом, идут на красный, очень много вкладываются в учебу. И также есть направление, когда ребята уже скилловые приходят в стажерскую программу, чтобы быстро пролететь два этапа и уже подтвердить все свои навыки. Что значит направление по работе с талантами? Направление, где мы как раз-таки взаимодействуем с молодыми ребятами, талантами, инициаторами и так далее.

Непонятно, как фиксируется вклад каждого участника. Точка А фиксируем, то есть с чем пришел, какой опыт, какие навыки. И точка Б – это итог, небольшая презентация, которую создает сам стажер, и ее аппрувнет уже наставник, что он сделал, какой вклад вложил. Тут они четко понимают. Мы именно в такой некой презентации и небольшим нашим финалом каждого этапа, да, у нас есть такой

мини-выпускной переход с этапа на этап, они не только фиксируют для себя, но и делятся с другими участниками стажерского сообщества.

Да, наши специалисты преподают в ВУЗах, абсолютно в разных. Я думаю, что многие ребята, если вы своих поспрашиваете, распространенная практика. Здесь такой вопрос, взаимодействуем ли непосредственно с нашими преподавателями? Иногда да, иногда нет. То есть тут уже по именно приоритету направления, может быть,

преподает он, не знаю, какую-нибудь широкую массовую экономику, а нам сейчас направление иронии интереснее. Поэтому тут мы додаем предпочтение и возможность тем, которые у нас есть, именно каких-то ресурсов временных и рабочих. Супер. Наверное, я ответила на все вопросы. Спасибо большое ЛСУ. Я готова передать тебе слово.

Тогда давайте, наверное, завершим. Мы рассказали о том, какие у нас решения были, с какими вызовами мы столкнулись, благодаря чему эти решения были приняты. И завершим мы тем, что, конечно же, как и у любой компании, у нас есть планы, поскольку, напомню, что мы говорили о том, что мы развивающийся HR-бренд.

Мы делим на три направления наши планы. Первое – это делиться экспертизой наших ребят, проводя собственные митапы. То есть повторюсь, то, что есть на практике взаимных лекций – это то, что мы хотим выходить уже вовне и делиться нашими историями.

проводить какие-то, возможно, мастер-классы и так далее. И очень надеюсь, что в скором времени вы тоже сможете посетить, об этом будет известно на онлайн-ресурсах, вне зависимости от того, какое это направление — IT, инжиниринг, либо кросс-функциональное направление.

Второе – это формирование социальной ответственности. В принципе, это тот тренд, который идёт уже на протяжении последних трёх лет. Это проводить активности для детей. Дети, в принципе, это наше всё. На самом деле, мы тут не упомянули, но на регулярной основе мы любые праздники – День защиты детей, День первоклассника, Новый год – какие-то активности всё равно проводим, либо как минимум какие-то подарочки. Либо разыгрываем, либо просто дарим в зависимости от мероприятия.

Инклюзивная среда — это тот кейс, с которым мы уже сейчас работаем. У нас есть примеры, когда к нам также обращаются кандидаты с ограниченными возможностями, но, в принципе, наша среда позволяет работать им, и, в принципе, мы тоже смотрим на это достаточно широко, поскольку у этих ребят тоже хороший нетворкинг, и они могут также нас порекомендовать.

А мы, с своей стороны, можем получить нужных профессионалов. Особенно в сфере IT, поскольку вы знаете, что IT — это сейчас достаточно такое направление, которое испытывает просто острый дефицит специалистов. Доноры крови — это, в принципе, та история, которая работает с нами уже третий год. У нас есть почетные доноры крови, которые на регулярной основе

тоже собирают свои комьюнити, и мы хотели бы дальше об этом рассказывать, не только внутри компании, но и позиционировать как одно из преимуществ нашего бренда. Так, коллеги, написали, что зависло. Скажите, пожалуйста, сейчас слышно?

Да, супер. Да, завершаю тогда. И приюты для животных — это то, что как раз-таки я упомянула, что мы выезжаем в сентябре, в первый раз, так глобально, и хотели бы тоже на регулярной основе взять до себя тоже эту практику. И последнее — это развивать идейное лидерство. Я помню, что вначале был вопрос от кого-то из вас о том, насколько бренд HR-директора влияет на бренд компании. Конечно же, влияет. На самом деле это так, и мы хотим доносить основные мысли

через наших топ-менеджеров через их соцсети. Для этого мы запланировали работу определенную, да, то есть привести в порядок их профили, помогать им в подготовке постов, и в зависимости от направления, которое позиционирует топ-менеджер, также можно было бы со своей стороны им об этом тоже там делиться.

Кажется, что на этом всё. Спасибо большое. Завершаем такой прекрасной фразой Циолковского. Закончилась уже у нас презентация.